عوامل بسیاری در بقا و توسعه بخش منابع انسانی موفق دخیل هستند. اگر هدف ایجاد تیم نیرومندی باشد که با اعضای قابل اعتمادی که مأموریت را محقق می‌سازند، شرکت را در مسیر رهبری نوآورانه پیش‌‌‌برد، باید فرهنگ گوناگونی و شمول توسعه یابد. به شکلی که آموزش مناسب و رشد توسعه حرفه‌‌‌ای را برای همه کارکنان تقویت کند و سبب شنیده شدن صدای آنها شود. هنگامی که همکاران نسبت به تیم خود و کل سازمان احساس تعلق واقعی و برابر داشته باشند، تعهد آنها برای کمک به تلاش های شرکت افزایش می‌یابد. به همین دلیل است که اعضای شورای منابع انسانی موسسه فوربز توجه خوانندگان را به ۱۲ نکته برای ارزیابی عملکرد و دستاوردهای منابع انسانی جلب می‌کنند.

معتقد است که "متخصصان منابع انسانی"AIHR پوست های ضخیم و قلب پرم دارند. در همین راستا مفهومی تحت عنوان آناتومی رهبران منابع انسانی را مطرح کرده که در آن برخی از شایستگی های محوری و مسئولیت های مهم متخصصان منابع انسانی را مطرح کرده است.

همانطور که مدل T شکل شایستپی های منابع انسانی نیز نشان می دهد، متخصصان منابع انسانی باید از چهار شایستگی یعنی توانایی درک داده و تحلیل آنها، درک کسب و کار و استراتژی سازمان و همسو سازی منابع انسانی با آن، استفاده از فناوری برای توانمند سازی فرایندهای منابع انسانی و حمایت گری از کارکنان برخوردار باشند.

همچنین مسئولیت هایی برای مدیریت تغییر در سازمان، حل مشکلات سازمان، طراحی استراتژی منابع انسانی براساس درک درست از سازمان، حل تعارضات سازمانی و حفظ نظم در سازمان بر عهده دارند.

بسته به اینکه کارکنان چگونه مسئولیت های خود را به انجام می رسانند، می توانند به بزرگترین دارایی یا بزرگترین بدهی شرکت تبدیل شوند. در واقع، عملکرد ضعیف کارکنان می تواند عملکرد سازمان را تضعیف کند.

برای نقش های منابع انسانی مدل های گوناگونی ارائه شده است یکی از این مدل ها، 15 نقش را برای منابع انسانی تعریف می کند:

1- مدیریت نگرش کارکنان: که شامل پیمایش نگرش، رویه های شکایت حل تعارضات خواهد بود.

2- بهینه سازی تولید: که شامل گروه های حل مساله، مدیریت کیفیت جامع، تسهیم اطلاعات، طراحی و تجزیه و تحلیل شغل و در نهایت چرخش شغلی خواهد بود.

3- مدیریت منابع انسانی سنتی: که شامل قواعد ارتقا، ارزیابی عملکرد، جبران خدمات و پرداخت های اقتضایی، استخدام، جذب و انتخاب و در نهایت آزمون استخدامی می باشد.

جفری جیمز، روانشناس و نویسنده‌ی کتاب تائوی برنامه‌نویسی، در راستای مطالعات روانکاوی خود با صدها مدیرعامل و مدیر اجرایی مصاحبه کرده و معتقد است که مدیران ارشد، به‌ویژه در شرکت‌های بزرگ، خصوصیات اخلاقی مشابهی دارند: آن‌ها خودمحور، بی ادراک و خودشیفته هستند و تصور وهم‌آلودی از نبوغ و دانش خود دارند.

شایسته‌سالاری در بیشتر دوران مدرن، یکی از خصیصه‌های اصلی جوامع پیشرفته دانسته شده است. اما محبوبیت آن در سال‌های اخیر رو به افول گذاشته است. منتقدان قدرتمندی شایسته‌سالاری را چنان که امروزه در جریان است، نوعی ایدئولوژی تازه دانسته‌اند که منجر به تثبیت بی‌عدالتی، شکاف‌های اجتماعی و دوری حاکمان از مردم شده است. آدرین وولدریج، روزنامه‌نگار مشهور هفته‌نامۀ اکونومیست، در کتاب تازه‌ای تلاش کرده است تا با مرور تاریخ اروپای مدرن دوباره از شایسته‌سالاری اعادۀ حیثیت کند.

ما با عادت‌هایمان شناخته می‌شویم و دیگران را هم با عادت‌هایشان می‌شناسیم. نظم زندگی روزمرۀ ما، اینکه وقتی صبح بیدار می‌شویم چه‌کار کنیم و هر ساعت از روز را چطور بگذرانیم، به‌واسطۀ عادت‌ها ایجاد می‌شود. پس تعجبی ندارد که عادت موضوع تأملات فیلسوفان و روان‌شناسان فراوانی باشد، اما جای تأمل است که چرا غالباً نگاهی منفی به عادت‌ها داشته‌ایم و آن‌ها را ناآگاهانه، ناخوشایند، غیرعقلانی و حتی غیرانسانی دانسته‌ایم. پژوهش‌های جدید معتقدند شاید باید نگاهمان به عادت‌ها را عوض کنیم.

در دنیای فناوری، متخصصان به فناوری‌هایی که روش‌های سنتی را تغییر می‌دهند و روش‌های نوین ارائه می‌کنند «فناوری‌های برهم زننده یا برافکن» می‌گویند. اینترنت به‌نوعی «فناوری بر‌هم‌زننده» است.

داشتیم تو جاده میرفتیم. یهو ترافیک سنگین شد. بعد از حدود ۴۵ دقیقه رسیدیم به ایستگاه پلیس راه و بعدش تردد خیلی روون شد. تو فکر بود. یه هو پرسید واقعا وظیفه پلیس راه چیه؟

گفتم وظیفش روان سازی ترافیک و رسیدگی به مسائل جاده ای شهرهاست. گفت: پس چرا اینهمه ترافیک جلوی پلیس راه ها درست میشه و هیچ کسی هم نیست که کمک کنه!