این روزها با هر فردی که در حوزه جذب و استخدام فعالیت دارد صحبت می کنید این موضوع را مطرح می کند که جذب افراد با استعداد به شدت دشوار شده است. در گذشته ارزشی که واحد جذب با استخدام افراد با استعدادی که مهارت های کلیدی برای تحقق اهداف بلند مدت و کوتاه مدت سازمان را داشتند، ارزش افزوده ایجاد می کرد.

به همین دلیل متولیان جذب مجموعه مشابهی از رزومه های متقاضیان را از سبد استعداد های شناخته شده پیدا کرده که با ارزش پیشنهادی سازمان به کارکنان مطابقت داشتند. اما منابع انسانی امروز، برای اینکه بتواند استعداد های با کیفیت و شایسته را جذب کند، نیازمند استراتژی جدیدی برای جذب استعدادهاست.

منابع انسانی باید بتواند سه تغییر اساسی در استراتژی جذب خود ایجاد کند:

- سازمان های پیشرو به جای تمرکز بر بررسی رزومه ها، پیدا کردن شرح شغل های اخیر و اضافه کردن مهارت های مطلوب جدید، مهارت های الزامی و مورد نیاز انجام هر شغل را مشخص می کنند.

- سازمان های پیشرو کل بازار مهارت ها را هدف قرار می دهند. شرکت های پیشرو ابتدا مشخص می کنند که کدام فرایند ها و استراتژی های منبع یابی آنها دسترسی شان به مهارت ها محدود سبد کرده است . سپس به جای توجه به اعتبار استعدادها و استفاده از منابع کارمندیابی شناخته شده، کل بازار را هدف قرار می دهد. مثلا ممکن است به نیرو های درون سازمان به دلیل نداشتن نقشه مهارتی در مرحله فراخوان توجه نشود، یا افرادی که مهارت هایشان را به صورت خودآموز کسب کرده اند در مرحله غربالگری نادیده گرفته شوند یا در مرحله مصاحبه افرادی که ناتوانی شناختی دارند،رد میشوند.

سازمان های پیشرو برای برآورده نمودن انتظارات متقاضیان شغلی، از بینش هایی که از بازار کار در طی فرایند استخدام کسب می کنند، بازخورد مستقیم متقاضیان، پیشنهادی رقبا، نیازهای متقاضیان برای بهبود ارزشهای پیشنهادی خود با محیط بیرونی استفاده می کنند.

1- به جای توجه به رزومه های افراد، مهارتهای مورد نیاز شغل را مشخص و افراد با چنین شایستگی ها را جذب کنید.

2- به جای هدف قرار دادن سبد استعدادهای شناخته شده، کل بازار مهارتها را هدف قرار دهید.

3- ارزش های پیشنهادی خود را در طول فرایند استخدام با الزامات بازار منطبق نمایید تا انگیزاننده باشند.

یک تکنیک ساده و کاربردی مصاحبه:

نکته جالبی که هم مصاحبه کنندگان حرفه ای و هم متقاضیان شغلی در مصاحبه های استخدامی باید به آن توجه داشته

باشند این است که هر سوالی که در مصاحبه پرسیده می شود یاهر پاسخی که داده میشود بهتر است شامل 4 بخش

اساسی باشد. یعنی شما به عنوان مصاحبه کننده بهتر است سوال خود را به گونه ای مطرح کنید که از فرد بخواهیدکه

اقدامات انجام داده و نتایج حاصل شده را برای شما شرح دهد.

همچنین متقاضی شغل یا مصاحبه شونده نیز دربرابر هر پاسخی که از ایشان پرسیده می شود بهتر است ابتدا در مورد

زمینه و موقعیتی که با آن روبه رو شده توضیح داده ، سپس شرح دهد که با توجه به مسئولیت های شغلی اش چه

اقداماتی را طراحی و اجرایی کرده و در نهایت به چه نتایجی رسیده است.

در هر دو نقش مصاحبه کننده و مصاحبه شونده در نظر داشته باشید که بخش اول و دوم باید زمان بسیار کوتاهی از 

مصاحبه را به خود اختصاص داده و تمرکز شما بیشتر بر دو بخش اقدامات و نتایج باشد.

تاکنون در چند مصاحبه به این شیوه سوالات خود را مطرح کرده یا به آنها پاسخ داده اید؟

موقعیتی را در تجربه کاری خود شرح دهد که با مساله خاصی مواجه شده و باید با توجه وظایف خود درشغل برای

آن پاسخی پیدا می کرده است. از او بخواهید که اقدامات انجام داده و نتایج حاصل شده را برای شما شرح دهد.

مصاحبه خروج یکی از مهمترین مراحل فرایند ترک خدمت کارکنان است که اگر به درستی انجام شود می تواند ضمن کمک

به بهبود مولفه های اثرگذار بر بهبود تجربه کارکنان، فرایند خروج افراد از سازمان را تسهیل نموده واین افراد را به سفیرانی

برای سازمان تبدیل کند.

بسیاری از سازمان ها، با استاندارد های یک مصاحبه خروج آشنا نیستند. در حالی که سوالاتی که در این مصاحبه ها

پرسیده می شود باید با دقت انتخاب شود تا بتواند نتایج مثبت اشاره شده را به دنبال داشته باشد. برای طراحی

پرسشنامه جهت مصاحبه بهتر است سوالات را در 5دسته، شامل سوالات مربوط به محتوای شغل، همکاران، فرهنگ

سازمانی، محیط فیزیکی کار و فناوری تنظیم کنید تا بتوانید در نهایت تحلیل های دقیق تری از علل خروج ارائه کنید.

به نظر شما جای چه سوالی در این پرسشنامه خالی است؟

فرایند ترک خدمت کارکنان یا همان آفبوردینگ یکی از مهمترین فرایندهای منابع انسانی هست که در اکثر سازمان ها به

شیوه درستی مدیریت نشده و تنها با یک مصاحبه خروج خاتمه می یابد.

این در حالی است که مصاحبه خروج بخشی از فرایند ترک خدمت بوده و سازمان ها باید پیش و پس از آن حتما نکات مهمی را از جمله قدردانی از فرد و تلاش برای حفظ دانش ایشان در سازمان مدنظر قرار دهند.

اگر در سازمان تان مستندی برای فرایند ترک خدمت ندارید با نکات اشاره شده آن را تدوین کنید.

جامعه پذیری فرایند اجتماعی نمودن همکار جدید با سازمان، شغل و همکاران است. آشنا سازی نیز فرایندی است که طی

آن همکار جدید نسبت به کلیات سازمان شناخت پیدا می کند.

واحدهای منابع انسانی باید برنامه های جامعه پذیری را متناسب با نیازهای همکار جدید در آن شغل خاص طراحی کنند.

اما برنامه های آشنا سازی میتواند به صورت یکسان برای همکاران پیاده سازی شود.

جامعه پذیری و آشنا سازی از نظر زمان و محتوا نیز با یکدیگر متفاوت هستند. اولی تا زمان کسب شایستگی های لازم

ادامه پیدا میکند در حالی که دومی بازه ی زمانی چند ساعت تا چند روز را دارد.

شیوه انجام این دو نیز با یکدیگر متفاوت است جامعه پذیری بیشتر غیر رسمی و دو سویه است در حالی که آشنا سازی

اغلب رسمی و یک سویه است.

شما در سازمانتان کدامیک را تاکنون اجرایی میکردید و چقدر از این دو واژه به اشتباه استفاده میکردید؟

شرکای تجاری منابع انسانی در آینده، نقش ها و مسئولیت هایی را در سازمان بر عهده دارند که آنها را از متخصصین منابع

انسانی متمایز می سازد. این نقش ها شامل موارد زیر است:

کوچ و مشاور بودن: شریک تجاری باید در نقش مشاور دانش به روزی داشته باشد، با ذی نفعان کلیدی به صورت اثر بخش

تعامل نماید، توصیه های لازم را به آنها ارائه نموده و آنها را مربیگری نماید.

بگارگیری هوشمندی کسب وکار: شریک تجاری باید از منابع مزیت رقابتی سازمان، ارزش بازار، رقبا، سهم بازار، نقاط فروش منحصر به فرد و توسعه، آگاهی داشته باشد تا بتواند به چالش های کسب وکار با فعالیت های درست منابع انسانی پاسخ داده و به سازمان در مواجهه با این چالش ها کمک نماید.

ساخت سازمان رقابتی: سازمان برای مشتریان و استعدادها با یکدیگر رقابت می کنند. شریک تجاری منابع انسانی به سازمان کمک می کند تا در هر دو رقابت پیروز شود. بنابراین برای کمک به ساخت بهترین محصول و جذب و حفظ استعدادها، استراتژی تدوین می کند و آموزش می دهد.

توانمند نمودن رهبران: شریک تجاری، رهبران کسب وکار را برای اتخاذ تصمیمات و مواجه شدن با چالش های کارکنان

خود، توانمند می سازند. شریک تجاری منابع انسانی، پشتیبانی برای رهبران هستند و رهبران خود باید چالش هایشان را حل و فصل  نمایند.

بکارگیری داده برای تاثیر گذاری بر تصمیمات: شریک تجاری از داده به صورت استراتژیک استفاده نموده و شاخص های

کلیدی عملکرد را رصد می کند تا بتواند عملکرد را مدیریت کند.

بهبود فرهنگ سازمانی و تجربه کارکنان: تمرکز بر تغییرات فرهنگ سازمانی و تلاش برای بهبود مستمر در تجربه کارکنان به موفقیت سازمان کمک می کند.

شما در سازمان تان این نقش ها را ایفا می کنید؟ 

یکی از مهمترین مدل های سنجش اثر بخشی آموزش های سازمانی، مدل فلیپس است. مدل فلیپس، همان مدل کرک

پاتریک چهار سطحی است که سطح بازگشت سرمایه به آن اضافه شده است.

طبق این مدل در سطح اول، واکنش های مخاطبان آموزش بررسی می شود تا نیازهای ترجیحی آنها اولویت بندی شود.

در سطح دوم، با هدف بررسی نیازهای یادگیری، میزان یادگیری آنها ارزیابی می شود.

در سطح سوم، رفتار افراد مورد بررسی قرار می گیرد تا متوجه شویم آیا آموزش به تغییر مثبت در عملکرد افراد منجر 

شده است یا خیر.

در سطح چهارم، هدف بررسی تاثیر آموزش برعملکرد کسب وکار است .

در آخرین سطح، یعنی سطح پنجم، بازدهی حاصل از سرمایه گذاری صورت گرفته در آموزش ها مورد بررسی قرار می گیرد.

نکته حائز اهمیت آن است که اثر بخشی آموزش ها در همه سطوح مورد ارزیابی قرار نمی گیرد و سازمان ها باید انتخاب

کنند که کدام برنامه آموزشی را در کدام سطح مورد ارزیابی قرار دهند.

زمان و روش ارزیابی نیز در سنجش اثر بخشی آموزش ها متفاوت است و باید با توجه به سطح انتخابی، زمان و روش مناسب استفاده شود.

شما چه مدل دیگری را برای ارزیابی اثر بخشی آموزش می شناسید؟

متخصصین منابع انسانی در سازمان ها با نگرش هایی نسبت به خودشان و واحدشان مواجه هستند که در طی سال های 

متمادی به اشتباه در مورد آنها شکل گرفته است.

این نگرش های نادرست ریشه دار یا همان کلیشه ها گاهی ناشی از عملکرد نامناسب متخصصان منابع انسانی نیز هست. ازبین بردن این کلیشه ها اول نیازمند تغییر درنگرش خود متخصصان منابع انسانی و سپس تلاش جهت بهبود عملکرد است. این دو به تدریج رویکرد سایر واحدها در سازمان ها را نسبت به منابع انسانی تغییر خواهد داد.

شما با کدامیک از این کلیشه ها نسبت به منابع انسانی مواجه شده اید؟