برای تدوین شایستگی های رهبران در سازمان، دو رویکرد وجود دارد: کتابخانه شایستگی، مدل های شخصی سازی شده و توسعه یافته توسط سازمان ها

برای نقش های منابع انسانی مدل های گوناگونی ارائه شده است یکی از این مدل ها، 15 نقش را برای منابع انسانی تعریف می کند:

1- مدیریت نگرش کارکنان: که شامل پیمایش نگرش، رویه های شکایت حل تعارضات خواهد بود.

2- بهینه سازی تولید: که شامل گروه های حل مساله، مدیریت کیفیت جامع، تسهیم اطلاعات، طراحی و تجزیه و تحلیل شغل و در نهایت چرخش شغلی خواهد بود.

3- مدیریت منابع انسانی سنتی: که شامل قواعد ارتقا، ارزیابی عملکرد، جبران خدمات و پرداخت های اقتضایی، استخدام، جذب و انتخاب و در نهایت آزمون استخدامی می باشد.

واژه شایستگی برای اولین بار توسط دیوید مک کله لند در اوایل دهه 1970 مطرح شد. شایستگی به معنی دانش، مهارت و نگرش های افراد است که می تواند اندازه گیری شود و از طریق آموزش بهبود یابد.

انگیزه بخشی: رهبرای عالی منفعل نیستند. آنها به شدت انگیزه مند هستند و چشم انداز سازمان را باور دارند. افرادی که با این رهبران کار می کنند، انگیزه پیدا می کنند تا سخت کوشی بیشتری انجام دهند.

تاب آوری: مسئولیت داشتن ساده نیست و 37 درصد مدیران گزارش می کنند که آنها استرس بالایی را تجربه می کنند. آنها از طریق حل خلاقانه مسائل هنگام غلبه بر موانع احساس خشنودی می کنند.

صداقت: به معنای برخورد منصفانه با کارکنان و حفظ ارزش های سازمان است. اخلاقی رفتار کردن و پذیرش مسئولیت در برابر اشتباهات به جای سرزنش تیم از ویژگی های رهبران استثنایی است.

تمایل به یادگیری: رهبران بزرگ در جستجوی مداوم دانش و پیشرفت شخصی هستند.

خودآگاهی: به معنای تمایل برای یادگیری درباره خود و آنچه می توانیم بهتر انجام دهیم است. رهبران موثر نقاط قوت خود را می دانند و برای بهبود ضعف ها تلاش می کنند.

اعتماد به نفس: رهبران بایستی تصمیمات بزرگ و دشواری را بگیرند که ریسک های بالایی دارد. بنابراین باید به میزان کافی اعتماد به نفس داشته باشند تا بتوانند چنین تصمیماتی را قاطعانه اخذ کنند.

مثبت اندیشی: 79 درصد مدیرانی که نگرش مثبت دارند از سمت کارکنان به عنوان رهبران عالی شناخته می شوند.

واقع گرایی: رهبران عالی از اعضای تیم شان انتظارات واقع بینانه داشته و مسیر دستیابی افراد به اهداف را هموار می کنند.

خلاقیت: رهبران باید مسائل را به شیوه های منحصر به فرد و نوآورانه حل و فصل کنند. آنها باید برای یافتن بهترین راه حل، خارج از چارچوب فکر کنند.

مهارت های ارتباطی: اگر رهبران نتوانند به شکل موثر ارتباط برقرار کنند، هیچ یک از ویژگی های ذکر شده در این لیست معنایی نخواهد داشت.

مهارت های شنیداری: شنود موثر عنصر مهمی در ایجاد اعتماد است. این مهارت به رهبران کمک می کند تا نیازهای کارکنان را درک کنند و نشان دهنده میزان توجه رهبران به کارکنان است.

همدلی: رهبران عالی به نیازها و آرزوهای اعضای تیم شان توجه دارند. آنها به جای سرزنش کردن کارکنان و نتیجه گیری سریع از عملکرد نامناسب کارکنان، به دنبال علل آن می گردند.

تصمیم گیری: رهبران باید بدانند چگونه به شیوه اثربخش و کارا تصمیمات بزرگ و کوچک را اتخاذ نمایند.

ذهنیت استراتژیک: رهبران باید تصویر بزرگ را ببینند. آنها باید بدانند چه زمانی باید بر استراتژی تمرکز کرده و جزئیات را به دیگر اعضای تیم تفویض نمایند.

خلق استعداد : رهبران خوب، رهبران جدید خلق می کنند. بخشی از رهبری، انتخاب فرد مناسب برای شغل و کمک به فرد برای توسعه مهارت هایش است.

توانایی انگیزه بخشی: یک روش برای انگیزه دهی و الهام بخشی کارکنان نشان دادن تقدیر از کارکنان برای دستاوردهایشان است. 79 درصد افرادی که سازمان را ترک می کنند، دلیل آن را فقدان قدردانی می دانند.

توانایی تفویض: یک رهبر خوب باید به پیروان اعتماد کند و بخش هایی از کار را به ایشان تفویض کند تا مدیریت کنند.

خبرگی حرفه ای: رهبران باید در حوزه خود دانش و مهارت بالایی داشته باشند. منظور دانش عمیق از صنعت و محصولات است و آشنایی با تمامی فرایندها به صورت تفصیلی نیست.

جفری جیمز، روانشناس و نویسنده‌ی کتاب تائوی برنامه‌نویسی، در راستای مطالعات روانکاوی خود با صدها مدیرعامل و مدیر اجرایی مصاحبه کرده و معتقد است که مدیران ارشد، به‌ویژه در شرکت‌های بزرگ، خصوصیات اخلاقی مشابهی دارند: آن‌ها خودمحور، بی ادراک و خودشیفته هستند و تصور وهم‌آلودی از نبوغ و دانش خود دارند.

شایسته‌سالاری در بیشتر دوران مدرن، یکی از خصیصه‌های اصلی جوامع پیشرفته دانسته شده است. اما محبوبیت آن در سال‌های اخیر رو به افول گذاشته است. منتقدان قدرتمندی شایسته‌سالاری را چنان که امروزه در جریان است، نوعی ایدئولوژی تازه دانسته‌اند که منجر به تثبیت بی‌عدالتی، شکاف‌های اجتماعی و دوری حاکمان از مردم شده است. آدرین وولدریج، روزنامه‌نگار مشهور هفته‌نامۀ اکونومیست، در کتاب تازه‌ای تلاش کرده است تا با مرور تاریخ اروپای مدرن دوباره از شایسته‌سالاری اعادۀ حیثیت کند.

ما با عادت‌هایمان شناخته می‌شویم و دیگران را هم با عادت‌هایشان می‌شناسیم. نظم زندگی روزمرۀ ما، اینکه وقتی صبح بیدار می‌شویم چه‌کار کنیم و هر ساعت از روز را چطور بگذرانیم، به‌واسطۀ عادت‌ها ایجاد می‌شود. پس تعجبی ندارد که عادت موضوع تأملات فیلسوفان و روان‌شناسان فراوانی باشد، اما جای تأمل است که چرا غالباً نگاهی منفی به عادت‌ها داشته‌ایم و آن‌ها را ناآگاهانه، ناخوشایند، غیرعقلانی و حتی غیرانسانی دانسته‌ایم. پژوهش‌های جدید معتقدند شاید باید نگاهمان به عادت‌ها را عوض کنیم.

در دنیای فناوری، متخصصان به فناوری‌هایی که روش‌های سنتی را تغییر می‌دهند و روش‌های نوین ارائه می‌کنند «فناوری‌های برهم زننده یا برافکن» می‌گویند. اینترنت به‌نوعی «فناوری بر‌هم‌زننده» است.

امروزه در دنیای مدیریت از جمله معروف ایلان ماسک بعنوان یک مدل مدیریتی نام برده می شود. او معتقد است: یا ثابت کنید اشتباه می‌کنم یا کاری که می‌گویم را انجام دهید!
سبک مدیریت ایلان ماسک شوخی‌بردار نیست. اگر دستور کاری برای مدیران خود می‌فرستد انتظار دارد اگر سوالی دارند بپرسند و در صورتی که ابهامی ندارند، کار را تمام و کامل انجام دهند. در غیر این صورت باید فورا استعفا بدهند!