برای اینکه مصاحبه های خروج ،نتیجه بخش باشد 5 نکته را مد نظر قرار دهید.

1- برای گفتگو آماده شوید.سابقه کاری کارمند ممکن است نکاتی را در مورد علل احتمالی نارضایتی روشن  نماید،که مصاحبه

کننده می تواند در طول جلسه با جزئیات بیشتری درباره آنها بپرسد.

2- فضایی دلپذیر ایجاد کنید. اینکه افراد بدانند هدف این مصاحبه کمک به بهبود تجربه کارکنان است، می تواند به شکل

گرفتن  گفتگوی  آزاد و راحت کمک نماید.

3- سوالات  درست  بپرسید.با پرسش سوالات درست  اطلاعات خوبی از علل ترک  خدمت جمع آوری شده، افراد فرصتی

برای ارائه بازخورد دارند و مسیر ارتباطی با این افراد نیز باز می ماند.

4-به کارمند فضایی برای صحبت بدهید. اکثر افرادی که ترک خدمت کرده اند، ایده های خوبی در مورد چگونگی بهبود تجربه

کارکنان در سازمان دارند بنابر این با پرسش سوالات درست می توانید به راهکار های درست دست یابید.

5- یک مصاحبه خروج تنها مشخص می کند که چرا یک فرد سازمان را ترک کرده است و این تنها یک نقطه  داده است.

استفاده از ابزار تجزیه و تحلیل  افراد برای جمع آوری داده های مصاحبه خروج داده های  در طول زمان می تواند به روشن

کردن الگو های نارضایتی  در سازمان کمک نماید.

خیلی از ما برای درک تعلق سازمانی، اصولا از پیمایش های تعلق سازمانی استفاده می کنیم.یه سری سوال در قالب

پرسشنامه به کارکنان میدیم و بعد نتایج رو تحلیل می کنیم. جدای از اینکه نتایج این ارزیابی ها قطعا می تواند بینش های

خوبی رو برای ما فراهم کنه ،اما مهمتر از اون ، اطمینان از اینکه در این پیماش ها بر متغیر ها یی مورد پرسش قرار بگیره و

تاکید بشه که انگیزاننده های کلیدی برای عملکرد هستند. به بیان دیگر سوالاتی که مطرح می شود باید به صورت

مشخص متغیر هایی  مرتبط  باشه که بر انگیزش  کارکنان در راستای تلاش بیشتر در کار مرتبط هست.

هفته گذشته در مورد آشنایی ما با فرد مرموزی به نام هایزنبرگ گفتیم و اولین نوشته اش رو هم منتشر کردیم. راستش دیگه نمی خواستیم به انتشار توصیه های شیطانی اون ادامه بدیم اما گویا اهالی منابع انسانی از این آقا یا خانم خیلی هم بدشون نیومده و مخاطب محوری ایجاب می کنه که ما به اجبار انتشار دستورالعمل های اون رو متوقف نکنیم.

این شما و این هم دومین دستور العمل هایزنبرگ.

ریزش کارکنان معمولا نشانه ای است از اینکه سازمان درمسیر سفر خود درحال از دست دادن افراد است. مصاحبه های خروج که بهتر است مدتی پس از اینکه فرد سازمان راترک کرد، انجام شود،روشی مفید برای نقشه برداری از سفر افراد در سازمان و شناسایی انشعاب های احتمالی در جاده است!

با گذشت زمان ،از فرایند مصاحبه خروج،داده های زیادی حاصل می شود که می تواند به بهبود روش های استخدام،

فرهنگ سازمانی،تجربه کارکنان وجبران خدمات کمک کننده باشد.

با مشخص کردن الگوهای نارضایتی از داده های مصاحبه  مطمئن می شوید که در مورد تغییراتی که احتمالا می توانید

جهت بهبود  نگهداشت کارکنان و در نهایت ایجاد تجربه بهتر برای آنها در سازمان خود ایحاد،ذهن باز دارید.

موسسه جاش برزین در سال 2022 بیش از 7300 متخصص منابع انسانی را براساس بیش از80 قابلیت مورد ارزیابی قرار داده است. این مدل قابلیت که قابلیت های جهانی منابع انسانی نامیده می شود، در شرکت هایی چون مایکروسافت وال مارت وشرکت های بزرگ بسیاری نیز استفاده شده است.

این موسسه پروفایل پاسخ دهندگان را از منظر میزان تجربه، سطح شغل، نوع تجربه، صنعت، اندازه ونرخ رشد شرکت بررسی کرده است.نتایج نشان می دهد که شرکت هایی که رشد سریعی دارند (حدود 4 درصد شرکتها بالاتر از15 درصد داشتند) به طور معنا داری قابلیت های بالاتری در بعضی از حوزه های منابع انسانی داشتند. به طور دقیق تر بعد از بررسی همبستگی سطح قابلیت با نرخ رشد شرکت مشخص شد که شرکت های با رشد بالا، تیم های منابع انسانی دارندکه می توانند شریک رهبران ارشد باشند، مدیران ارشد را مربی گری کنند، ودرک عمیقی از عملیات کسب وکار دارند. به بیان دیگر آنها به کسب وکار نزدیک بوده وتجربه کافی در کسب وکار دارند.

همچنین این شرکت ها مدل عملیاتی منابع انسانی خوبی دارند، تیم منابع انسانی آنها مهارت های بالایی در حوزه

یادگیری وفناوری های اَن دارند ومشورت های خوبی درباره عملکرد ارایه می کنند.

عوامل بسیاری در بقا و توسعه بخش منابع انسانی موفق دخیل هستند. اگر هدف ایجاد تیم نیرومندی باشد که با اعضای قابل اعتمادی که مأموریت را محقق می‌سازند، شرکت را در مسیر رهبری نوآورانه پیش‌‌‌برد، باید فرهنگ گوناگونی و شمول توسعه یابد. به شکلی که آموزش مناسب و رشد توسعه حرفه‌‌‌ای را برای همه کارکنان تقویت کند و سبب شنیده شدن صدای آنها شود. هنگامی که همکاران نسبت به تیم خود و کل سازمان احساس تعلق واقعی و برابر داشته باشند، تعهد آنها برای کمک به تلاش های شرکت افزایش می‌یابد. به همین دلیل است که اعضای شورای منابع انسانی موسسه فوربز توجه خوانندگان را به ۱۲ نکته برای ارزیابی عملکرد و دستاوردهای منابع انسانی جلب می‌کنند.

معتقد است که "متخصصان منابع انسانی"AIHR پوست های ضخیم و قلب پرم دارند. در همین راستا مفهومی تحت عنوان آناتومی رهبران منابع انسانی را مطرح کرده که در آن برخی از شایستگی های محوری و مسئولیت های مهم متخصصان منابع انسانی را مطرح کرده است.

همانطور که مدل T شکل شایستپی های منابع انسانی نیز نشان می دهد، متخصصان منابع انسانی باید از چهار شایستگی یعنی توانایی درک داده و تحلیل آنها، درک کسب و کار و استراتژی سازمان و همسو سازی منابع انسانی با آن، استفاده از فناوری برای توانمند سازی فرایندهای منابع انسانی و حمایت گری از کارکنان برخوردار باشند.

همچنین مسئولیت هایی برای مدیریت تغییر در سازمان، حل مشکلات سازمان، طراحی استراتژی منابع انسانی براساس درک درست از سازمان، حل تعارضات سازمانی و حفظ نظم در سازمان بر عهده دارند.

بسته به اینکه کارکنان چگونه مسئولیت های خود را به انجام می رسانند، می توانند به بزرگترین دارایی یا بزرگترین بدهی شرکت تبدیل شوند. در واقع، عملکرد ضعیف کارکنان می تواند عملکرد سازمان را تضعیف کند.

استراتژی 3*3*3 یک استراتژی موثر برای یادگیری، رشد و دستیابی به اهداف توسعه است.