نیروهای رقابتی پورتربه چه نیروهایی اطلاق می گردد؟

نیروهای پنج گانه پورتر ابزاری قدرتمند جهت شناسایی رقابت پذیری محیط کسب وکار و شناسایی سازگاری استراتژی شماست که شدت رقابت و سطح سودآوری در یک صنعت خاص را مشخص می کند

شما از چه ابزاری برای تحلیل رقبا و کسب رقابتی استفاده می کنید؟

مایکل پورتر برای اولین برای اولین بار در سال 1979 چارچوبی جهت کمک به تحلیل سطح در صنایع مختلف ارائه داد. این تحلیل، وضعیت استراتژیک صنعت را در سطح کلان ( MACRO ) مورد بررسی قرار می دهد. نیروهای پنج گانه پورتر ابزاری قدرتمند جهت شناسایی رقابت پذیری محیط کسب وکار و شناسایی سازگاری استراتژی شماست که شدت رقابت و سطح سودآوری در یک صنعت خاص را مشخص می کند.

پورتر استدلال کرده بود که درک نیرو های رقابتی در حال فعالیت و ساختار کلی صنعت مورد نظر، امری حیاتی جهت تصمیم گیری استراتژیک موثر و توسعه یک استراتژی رقابتی جذاب برای آینده است.

پنج نیروی رقابتی پورتر عبارتند از:

نیروی اول: تهدید‌ تازه‌وارد‌ها (کوتاه بودن دیوارهای ورود)

یکی از اصطلاحات کلیدی در مدل نیروهای رقابتی پورتر، تهدید تازه‌‌وارد‌ها (New Entrants) است. او بر این نکته تأکید دارد که هر صنعتی که راه ورودش برای تازه‌واردها، هموار و در دسترس باشد، به تدریج با چالش حاشیه‌ی سود مواجه می‌شود.

چون با اضافه‌شدن تعداد بازیگران، رقابت میان آن‌ها جدی‌تر می‌شود و بسیاری از اقدام‌های رقابتی در نهایت بخشی از حاشیه‌ی سود را قربانی می‌کنند. اقدام‌های رقابتی زیر، تنها نمونه‌هایی از حرکت‌هایی هستند که برنده‌شدن در بازی رقابت را معمولاً با کاهش حاشیه‌ی سود همراه می‌کنند:

- ارائه‌ی تخفیف به مشتریان
- افزودن به امکانات و ویژگی‌ها و آپشن‌های محصول، بدون این‌که قیمت آن به شکل متناسب افزایش پیدا کند.
- اجرای کمپین‌های تبلیغاتی

پورتر برای پرداختن به تهدید تازه‌واردها، اصطلاح دیوارهای ورود یا موانع ورود (Barriers to Entry) را مطرح می‌کند.

نیروی دوم: قدرت چانه‌زنی مشتریان

دومین نیرویی که پورتر در مدل پنج‌ عاملی خود به آن پرداخته، قدرت چانه‌زنی مشتریان (یا خریداران) است که از آن با عبارت Customer’s Bargaining Power یاد می‌شود. توجه داشته باشید که ما در این‌جا از مشتری حرف می‌زنیم و نه مصرف‌کننده‌ی نهایی. مثلاً اگر یک کارخانه‌ی تولید لبنیات محصولات خود را به سوپرمارکت‌ها و فروشگاه‌های زنجیره‌ای می‌فروشد، مشتری این کارخانه، سوپرمارکت‌ها و فروشگاه‌ها هستند و نه کسانی که محصولات آن کارخانه را می‌خورند (خریدن مهم است نه خوردن).

البته موارد بسیاری وجود دارد که مشتری و مصرف‌کننده‌ی نهایی یکی هستند. مثلاً شما هنگام خرید خدمات از تاکسی‌های اینترنتی، هم‌زمان مشتری و مصرف‌کننده‌ی خدمت هستید (رانندگان، تأمین‌کننده‌ی خدمت محسوب می‌شوند).

نیروی سوم: قدرت چانه‌زنی تأمین‌کنندگان

منظور از تأمین‌کننده، تمام سازمان‌ها و صنایع و کسب و کارهایی هستند که مواد اولیه، امکانات و تجهیزات مورد نیاز برای تولید و عرضه‌ی محصول را در اختیار یک کسب و کار قرار می‌دهند. هتل‌ها یکی از تأمین‌کنندگان آژانس‌های مسافرتی هستند. شرکت‌های فولادی نیز تأمین‌کننده‌ی شرکت‌های خودروساز محسوب می‌شوند. مدرسان را هم می‌توان جزو تأمین‌کنندگان یک مؤسسه‌ی آموزشی دانست. مشابه همان سه نیرویی که درباره‌ی قدرت چانه‌زنی مشتریان مطرح شد، برای قدرت چانه‌زنی تأمین‌کنندگان هم قابل تعریف است.

برای جلوگیری از تکرار، هر از سه مولفه‌ی قدرت چانه‌زنی تأمین‌کنندگان را در حد یک جمله بیان می‌کنیم:

- تمرکز در تأمین‌کنندگان (تعداد کم تأمین‌کننده)
- هزینه‌ی جابجایی بالا (از یک تأمین‌کننده به تأمین‌کننده‌ی دیگر)
 - خطر رغبت‌ پیدا کردن تأمین‌کننده‌ برای ورود به حوزه‌ی فعالیت کسب و کار (ادغام عمودی رو به جلو)

نیروی پنجم: رقابت میان فعالان فعلی صنعت

هر چقدر میان کسانی که امروز در یک صنعت فعال هستند، رقابت شدید‌تری در جریان باشد، می‌توان انتظار داشت که حاشیه‌ی سود کاهش یافته و جذابیت صنعت برای سرمایه‌گذاران کمتر شود. البته صِرفِ وجود رقابت، الزاماً اتفاق بدی نیست. اما اگر رقابت شدید شود، به تدریج اثرات مخرب آن بیشتر از اثرات سازنده‌اش خواهد بود. لازم به تأکید است که در این‌جا رقابتی مد نظر ماست که کسب و کارها روی گروه‌های هدف یکسان انجام می‌دهند. مثلاً چون گروه هدف مشتریان مرسدس و سایپا یکسان نیستند، این دو را نمی‌توان درگیر رقابت استراتژیک دانست.